Cómo convertir una startup con dificultades en un negocio exitoso

Enviado el 11 de febrero de 2019

Al igual que cuando va al médico, él o ella no le recetará una solución a su síntoma sin un diagnóstico previo. Lo mismo ocurre con las empresas: grandes, pequeñas, nuevas o establecidas. Para identificar problemas subyacentes, debemos realizar un diagnóstico.

El problema podría proceder de unas ventas insuficientes, mala calidad, personal inadecuado, financiación insuficiente y muchas otras cuestiones. Sin embargo, algo importante que a menudo se pasa por alto es la siguiente: ¿Tiene este negocio el potencial de ser viable? De hecho, no porque decida estar en el negocio significa que hay un mercado para los bienes y servicios que ofrece. ¿Hizo una investigación de mercado adecuada? ¿Escogió una actividad que se ajusta simplemente a sus talentos y deseos? ¿Cuánta planificación hizo antes de empezar?

En segundo lugar, después de diagnosticar el (los) problema (s), es esencial tratar cada asunto identificado de manera metódica y objetiva, y estar preparado para cambiar de rumbo si fuera necesario. El resultado de este proceso podría implicar el cierre de la empresa para detener la fuga de efectivo. Es una buena idea buscar el consejo de una persona de confianza y con experiencia que le diga la verdad, no simplemente lo que él o ella crea que usted desea escuchar.

A veces, finalizar el propósito principal y la estrategia del negocio puede ser difícil porque las finanzas (generalmente la falta de ellas) pueden distraerte y hacer que busques un camino subóptimo. Es por eso que debe ser paciente mientras recauda los fondos necesarios para comenzar.

Os pongo el ejemplo de una firma que tenía un problema considerable a la hora de decidir su camino estratégico. Esta indecisión llevó a quemar bastante efectivo mientras decidía que camino tomar. ¿Debería apostar por un nicho de mercado o debería intentar ganar una mayor participación del mercado en general? El primero producirá menos clientes, productos de mayor valor agregado, mayor atención a los clientes y mayores márgenes. El segundo sería un mercado mucho más grande, menores márgenes, más clientes, menos productos con valor agregado, más productos estándar y probablemente menos rentables.

Los ejecutivos debatieron interminablemente las dos alternativas y se dividieron. Mientras tanto, el negocio tuvo problemas. Les pedí que consideraran estas cuatro preguntas:

  1. ¿A qué mercados atiende hoy?
  2. ¿Está sirviendo a clientes del mercado masivo y de mayor valor agregado?
  3. ¿Está deleitando a sus clientes hoy?
  4. ¿Cuáles son sus competencias básicas?

Intentaban operar en ambos mercados e hicieron un mal trabajo en cada uno, por lo que acabaron perdiendo dinero. Los clientes estaban descontentos y devolvían productos con regularidad. La empresa no había identificado competencias básicas y, por lo tanto, no las estaba explotando. Los ejecutivos se centraron en «hacer dinero» para detener el drenaje de efectivo. Pero este enfoque no satisfacía a los clientes que huían despavoridos. Un gran problema fue apoyarse en un diagnóstico erroneo pensando que este era un «problema de flujo de caja», cuando no lo era.

Después de mi conversación inicial con los propietarios, se dieron cuenta de que necesitaban un mejor diagnóstico de la situación para encontrar las causas de los problemas y solucionarlos. Rápidamente, comprendieron su desafío; no estaban sirviendo a sus clientes. De hecho, el negocio no estaba enfocado en una dirección sino en varias resultando en una fuga masiva de efectivo. Una vez que encontraron las raíz del problema, hicieron cambios y establecieron la empresa sobre una base sólida.

Decidieron ser un actor de nicho y se enfocaron en atender a clientes particulares mientras se mantenían alerta a los desarrollos del mercado. Unos años más tarde, estaban deleitando a los clientes. Hoy, la rentabilidad del negocio sigue aumentando.

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